Comment Magnus a transformé un ERP défaillant en levier de croissance pour devenir un leader industriel reconnu

En 2012, le système ERP de Magnus, un manufacturier de produits chimiques respecté, était devenu son pire ennemi. Au lieu de propulser sa croissance, la technologie freinait l’entreprise, semait la méfiance au sein des équipes et rendait toute décision stratégique impossible. Force5 est intervenue pour dénouer cette complexité. En reconstruisant le modèle financier sur les fonctionnalités natives de l’ERP, nous avons non seulement restauré l’intégrité des données, mais aussi bâti les fondations qui ont permis à Magnus de se réinventer, de croître et de devenir un leader reconnu de son industrie.

Le Défi — Au-delà des Symptômes

Au début de l’année 2012, la situation chez Magnus était critique. L’implantation de leur nouveau système ERP Microsoft Dynamics AX, qui aurait dû être un moteur de performance, était devenue une source de chaos.

• Ce qu’ils AVAIENT : La balance de vérification ne balançait pas. C’était le symptôme le plus évident, mais le mal était plus profond. Pour contourner une configuration initiale rigide, l’entreprise avait empilé les rustines : une charte de comptes éclatée pour simuler l’analyse, et 70 centres de responsabilité créés à mauvais escient pour tenter de segmenter les résultats. Pendant ce temps, les dimensions, l’outil analytique conçu précisément pour ce travail, restaient inexploitées.
• Ce qu’ils RESSENTAIENT : Au quotidien, les équipes vivaient une frustration constante et la confiance envers l’outil de travail principal était rompue. Pour la direction, cette situation générait une double incertitude : les états financiers arrivaient bien trop tard, mais surtout, comment prendre des décisions éclairées en se basant sur des chiffres que l’on sait pertinemment faux ? Piloter une entreprise de 18 millions de dollars dans ces conditions relevait de la navigation à vue, dans le brouillard.
• Leur JOURNÉE TYPE : Les équipes passaient un temps considérable à essayer de réconcilier des données incohérentes issues d’une structure défaillante. La production des états financiers mensuels dans un délai normal de 15 jours était devenue un objectif inatteignable. L’incapacité à évaluer la rentabilité par projet, par client ou par territoire empêchait les gestionnaires de prendre des décisions éclairées pour optimiser les opérations.
• Leur STATUT : Magnus était une entreprise au potentiel immense, mais freinée net par une mauvaise architecture de sa technologie. La complexité interne l’empêchait de se projeter vers l’avenir, de planifier sa croissance et de réagir avec l’agilité nécessaire dans son marché.

L’Intervention Force5 — Une Vision Holistique en Action

Mandatée en mars 2012, l’équipe de Force5 a d’abord cherché à comprendre la source profonde des dysfonctions.

Diagnostic et Vision Stratégique

Notre premier constat, sous la direction de Claude Roy, a été de valider une chose importante : Magnus avait fait le bon choix technologique. Microsoft Dynamics AX est un outil de classe mondiale, parfaitement adapté à leur réalité. Le problème ne venait pas de la machine, mais de la façon dont elle était pilotée. Notre diagnostic a confirmé que les enjeux provenaient entièrement de la configuration et de l’utilisation. Avant même d’entamer la réingénierie, nous avons identifié des problèmes de configuration précis et collaboré avec l’intégrateur initial pour que des correctifs soient apportés. Une fois ces bases stabilisées, notre diagnostic de fond a été sans appel : le modèle financier était construit à l’envers. Nous avons alors proposé une réingénierie complète pour rebâtir sur une base logique : un grand livre simplifié pour la comptabilité, et des dimensions pour l’analyse d’affaires.

Orchestration de la Transformation (Gens, Processus, Technologie)

Le projet de redressement, mené de juin à octobre 2012, a été une intervention chirurgicale où les expertises complémentaires de l’équipe Force5 se sont déployées sur trois fronts.

• Processus : La transformation a débuté par une investigation des besoins menée par Isabelle De La Huerta, qui a conduit les entrevues pour comprendre la logique d’affaires derrière la structure complexe existante. Forte de cette analyse, la rationalisation des processus a été architecturée par Claude Roy. C’est lui qui a conçu le design de la nouvelle structure, démantelant les 70 centres de responsabilité pour les remplacer par un modèle dimensionnel agile et logique, restaurant ainsi l’imputabilité.
• Technologie : Le design stratégique de Claude a été traduit en solution technique par Benoit Boisvert. En tant qu’architecte technologique, il a d’abord mené les analyses sur le terrain et a encadré l’intégrateur initial pour s’assurer que les correctifs de base soient bien apportés. Par la suite, il a piloté la reconstruction de l’architecture financière pour transférer toute la charge analytique du grand livre vers le nouveau modèle dimensionnel. Le grand livre a été allégé, tandis que les dimensions (client, produit, territoire, projet) ont été activées pour rendre le cube OLAP pertinent et puissant.
• Gens : Une fois la nouvelle structure en place, le succès reposait sur son adoption. Isabelle De La Huerta a repris le flambeau pour piloter la transition humaine. Elle a supervisé les opérations de migration pour assurer la continuité des affaires, a effectué les vérifications post-implantation et, surtout, a reformé l’ensemble des usagers. Son intervention a été essentielle pour ancrer cette nouvelle façon de penser et de travailler, garantissant que le changement soit non seulement accepté, mais maîtrisé.

La Transformation — Des Résultats Mesurables et Justifiés

L’intervention de Force5 n’a pas seulement corrigé un système ; elle a implanté une nouvelle philosophie de gestion de la donnée.

• Ce qu’ils ONT maintenant : Un système ERP où la charte de comptes est saine et contrôlée, et où l’analyse d’affaires est infiniment plus puissante et flexible grâce à l’utilisation correcte des dimensions. Les gestionnaires disposent de rapports cohérents et peuvent croiser les données selon leurs besoins, leur permettant de piloter la performance avec une précision inégalée auparavant.
• Ce qu’ils RESSENTENT maintenant : Une confiance renouvelée dans leurs outils et leurs données. La direction a retrouvé le contrôle et la sérénité nécessaires pour prendre des décisions stratégiques audacieuses, basées sur des faits et non sur des intuitions.
• Leur JOURNÉE TYPE maintenant : Est consacrée à l’analyse stratégique et à l’optimisation des processus, plutôt qu’à la résolution de problèmes de données et de reporting.
• Leur STATUT maintenant : Est celui d’un leader industriel reconnu, capable de prendre des décisions stratégiques majeures et d’atteindre l’excellence opérationnelle.

Preuves et Justifications

• La fiabilisation à 100% des données financières a restauré la confiance des équipes et des dirigeants dans leur système d’information, permettant une prise de décision plus rapide et plus sereine.
• La réduction des centres de responsabilité de 70 à moins de 10 a considérablement simplifié les processus de reporting tout en préservant la granularité nécessaire au pilotage de l’entreprise.
• La production des états financiers respecte désormais les délais requis, permettant à Magnus de réagir rapidement aux opportunités du marché et aux défis opérationnels.

Leur STATUT

De 2012 à aujourd’hui, Magnus est passée d’une entreprise en difficulté technologique à un leader industriel reconnu. Cette transformation s’est matérialisée par :

• Une clarté stratégique retrouvée : Fort d’une compréhension fine de sa rentabilité, Magnus a pris la décision stratégique en 2015 de céder sa filiale Magnor pour se concentrer sur son cœur de métier à plus forte valeur ajoutée : l’expertise chimique.
• Une reconnaissance de son excellence : L’entreprise a été classée parmi les 300 plus grandes PME du Québec (2014) et a obtenu les prestigieuses certifications B Corporation (2018) et Great Place to Work (2020), témoignant d’une gouvernance saine et d’une culture d’entreprise forte.
• Un leadership technologique : Magnus est aujourd’hui un chef de file reconnu, détenant même une certification ELITE CDC pour son expertise en dépistage de la légionelle, preuve d’une organisation qui maîtrise ses processus au plus haut niveau.

Leçons Apprises pour Votre Transformation

L’histoire de Magnus offre des leçons précieuses pour toute entreprise naviguant une transformation numérique :

1. Ne confondez pas la comptabilité et l’analyse d’affaires. Le grand livre sert à garantir l’intégrité financière ; les dimensions servent à comprendre la performance. Tenter de faire faire le travail de l’un par l’autre mène à un système lourd, rigide et inefficace.
2. Un diagnostic externe est un investissement, pas une dépense. Face à des problèmes systémiques, un regard expert et neutre est souvent indispensable pour dépasser les symptômes et identifier la cause fondamentale, évitant ainsi de gaspiller des ressources sur des solutions de surface.
3. La technologie sans gouvernance est vouée au chaos. La réussite d’un ERP dépend d’une gouvernance claire et d’une propriété bien définie. La centralisation de la responsabilité du modèle financier est une étape non négociable pour assurer l’intégrité et la cohérence à long terme.

Conclusion

En transformant sa principale source de frustration en un avantage concurrentiel, Magnus a pu libérer son plein potentiel. L’entreprise est la preuve vivante qu’un système ERP bien architecturé, soutenu par des processus clairs et des équipes engagées, est la fondation sur laquelle se bâtissent la croissance, l’innovation et le leadership durable.