Altran unifie son ERP multi-pays et fiabilise sa facturation

À l’époque de l’intervention, Altran était déjà un géant européen de la consultation en ingénierie, avec un chiffre d’affaires de plus de 1,6 milliard d’euros et près de 20 000 employés répartis dans une vingtaine de pays. Cette croissance fulgurante, alimentée par des acquisitions successives, avait cependant créé un écosystème technologique complexe et fragmenté. Cette situation menaçait directement ses opérations les plus critiques, dont la facturation de milliers de consultants, où le moindre retard pouvait impacter un flux de trésorerie mensuel de plus de 130 millions d’euros. En faisant appel à l’expertise stratégique de Force 5, Altran a non seulement stabilisé sa plateforme, mais a aussi transformé sa complexité opérationnelle en un avantage concurrentiel maîtrisé.

En bref

• Industrie : Ingénierie et consultation technologique
• Défi stratégique : Maîtriser une croissance rapide et un écosystème ERP hétérogène qui paralysait la facturation, freinait les fusions et introduisait des risques réglementaires.
• Résultats clés :
  • Facturation mensuelle pour plus de 1 200 ingénieurs-conseils sécurisée à 100 %.
  • Processus de fusions de sociétés accéléré de plusieurs semaines à moins de 48 heures.
  • Conformité réglementaire et fiscale assurée pour la filiale portugaise via une migration technologique ciblée.

Le défi — Au-delà des symptômes

La stratégie d’Altran consistant à intégrer les systèmes Navision de chaque nouvelle acquisition sur une seule instance centrale en France était audacieuse. Cependant, elle a engendré une dette technique massive et des risques opérationnels critiques.

• Ce qu’ils AVAIENT : Un système ERP Navision 4 unique mais extrêmement complexe, regroupant les localisations de plus de 10 pays. Les processus critiques, comme le calcul des travaux en cours, étaient si fragiles qu’une seule erreur de configuration pouvait bloquer la facturation pour un mois complet. À ce premier défi s’ajoutait celui de la consolidation des acquisitions. Dans plusieurs pays, Altran devait fusionner plusieurs entités légales en une seule. Ce processus de fusion était non seulement complexe, mais il exigeait un arrêt complet des opérations durant une fenêtre de temps très limitée (une fin de semaine), ce qui représentait un risque majeur pour la continuité des affaires.
• Ce qu’ils RESSENTAIENT : Une double anxiété. D’une part, la peur mensuelle que la facturation échoue, avec un impact direct sur les liquidités. D’autre part, la crainte que chaque projet de fusion, pourtant essentiel à la stratégie de croissance, se transforme en opération à haut risque, paralysant les équipes et retardant la consolidation. Les équipes internes se sentaient démunies, prises entre des processus fragiles et une dépendance à des fournisseurs externes trop lents.
• Leur JOURNÉE TYPE : Un gestionnaire de projet en Allemagne commettait une erreur dans la configuration d’un mandat. Cette seule erreur suffisait à planter l’intégralité du processus de calcul des travaux en cours, paralysant ainsi 100 % de la facturation. Ce genre d’incident pouvait retarder les revenus de tout un mois, représentant un enjeu de plus de 130 millions d’euros.
• Leur STATUT : Une organisation en mode réactif. Sa complexité, qui aurait dû être une force, était devenue son plus grand frein, menaçant sa capacité à intégrer de nouvelles sociétés et à opérer avec agilité.

L’intervention Force 5 — Une vision holistique en action

Notre intervention a commencé par un mandat clair : stabiliser le soutien aux usagers. Cependant, le diagnostic a rapidement révélé que le véritable enjeu n’était pas l’utilisation du système, mais sa conception même. Nous avons alors pivoté vers une approche d’architecte, visant à renforcer les fondations opérationnelles d’Altran de l’intérieur.

Diagnostic et vision

Le problème fondamental ne résidait pas dans la technologie elle-même, mais plutôt dans une dépendance excessive à des processus fragiles et à des expertises externes. Notre vision était de redonner à Altran le plein contrôle de son épine dorsale opérationnelle en internalisant la connaissance et en ré-architecturant les maillons faibles.

Orchestration de la transformation (Cadre Gens, Processus, Technologie)

• Gens : La première étape a été de faire monter en compétence l’équipe de soutien interne et de réduire la dépendance envers les revendeurs externes aux Pays-Bas ou en Allemagne, qui prenaient trop de temps à résoudre les urgences critiques. Nous l’avons formée pour qu’elle puisse non seulement lire et comprendre le code, mais aussi le modifier pour corriger des problèmes urgents. Cette autonomie a été le premier pas vers la reprise de contrôle.

• Processus : Nous avons ciblé les deux processus les plus risqués :

  1. Le calcul des travaux en cours : Le processus a été entièrement réécrit pour être résilient. Au lieu de planter à la première erreur, il traite maintenant 99 % des données valides et produit un rapport d’exceptions clair pour les cas à corriger manuellement. La facturation n’est plus jamais bloquée.
  2. La fusion de sociétés : Le processus de fusion, qui prenait des semaines et immobilisait les équipes, a été réarchitecturé pour s’exécuter en parallèle sur plusieurs serveurs. Il est maintenant possible de fusionner plusieurs entités légales en une seule en l’espace d’une fin de semaine.

• Technologie : En plus de ces défis opérationnels, un enjeu réglementaire est apparu au Portugal. Le gouvernement a imposé que tous les documents financiers soient sérialisés et sécurisés par hachage pour garantir leur intégrité, une exigence impossible à satisfaire avec la version Navision 4. Pour assurer la conformité, nous avons orchestré une migration ciblée de la filiale portugaise vers Navision 2009, sans perturber le reste de l’écosystème.

La transformation — Des résultats mesurables et justifiés

L’intervention a transformé l’incertitude en prévisibilité et a doté Altran d’une plateforme capable de soutenir ses ambitions de croissance.

• Ce qu’ils ONT maintenant : Des processus de fin de mois fiables et automatisés. Une capacité interne à gérer les fusions de sociétés de manière rapide et contrôlée. Une filiale portugaise en pleine conformité avec les exigences fiscales locales. Une équipe de soutien technique autonome et compétente.
• Ce qu’ils RESSENTENT maintenant : La confiance. La direction sait que ses opérations critiques sont sécurisées et que l’entreprise peut intégrer sa prochaine acquisition sans craindre une défaillance systémique. Les équipes sont responsabilisées et en plein contrôle de leurs outils.
• Leur JOURNÉE TYPE maintenant : Le processus de fin de mois s’exécute en quelques heures, générant un rapport concis d’une ou deux exceptions que l’équipe corrige en quelques minutes. La facturation est lancée le premier jour du mois, sans faute.
• Leur STATUT maintenant : Un leader de l’industrie dont la maturité opérationnelle est au même niveau que sa position sur le marché. Sa complexité est devenue un avantage concurrentiel géré.

Preuves et justifications

La valeur de cette transformation se mesure directement par les risques éliminés et l’agilité stratégique gagnée.

• Preuve froide (Quantifiable) : La réécriture du processus de travaux en cours a rendu la facturation 100 % résiliente, éliminant un risque mensuel de plus de 130 millions d’euros. Le nouveau processus de fusion exécute en 48 heures une opération qui aurait pu paralyser les opérations comptables d’un pays pendant près d’une semaine (plus de 160 heures), un gain de plusieurs millions d’euros en continuité d’affaires. Parallèlement, la migration au Portugal a assuré une conformité totale, prévenant de lourdes pénalités fiscales.

• Tableau de ROI stratégique

  • Investissement
    • Expertise stratégique en impartition pour le diagnostic, l’architecture et le développement.
  • Gains opérationnels
    • Résilience complète du cycle de facturation.
    • Réduction de 98 % du temps d’arrêt pour la fusion des filiales d’un pays en une entité unique.
    • Autonomie de l’équipe et conformité réglementaire.
  • Gains financiers
    • Sécurisation du flux de trésorerie mensuel.
    • Élimination des coûts de correction d’urgence.
    • Prévention des pénalités fiscales.
  • Avantage stratégique
    • Capacité fluide d’intégrer de nouvelles acquisitions et de garantir la croissance par acquisition.
    • Agilité accrue et mitigation complète des risques opérationnels et légaux.

• Preuve chaude (Qualitative) : La confiance de la direction s’est manifestée par l’élargissement progressif de notre mandat. Initialement engagés pour stabiliser le soutien technique, nous avons rapidement été chargés de la ré-architecture de processus fondamentaux, puis du pilotage de la migration de filiales entières, devenant un partenaire clé de leur transformation.

Leçons apprises pour votre transformation

1. La fiabilité des processus critiques est le fondement de la stabilité financière. Un processus de facturation qui fonctionne “la plupart du temps” n’est pas un inconvénient ; c’est un risque direct pour les liquidités de l’entreprise. La priorité absolue est de rendre les opérations de base infaillibles pour protéger le flux de trésorerie.

2. L’autonomie technique est le moteur d’une croissance maîtrisée. Dépendre de fournisseurs externes pour les opérations critiques freine non seulement la résolution des urgences, mais aussi la capacité d’intégration de nouvelles acquisitions. Bâtir une compétence interne forte est le seul moyen de garantir l’agilité nécessaire à une stratégie de croissance.

3. La précision chirurgicale surpasse souvent la refonte complète. Face à des défis complexes comme la fragilité des processus ou des impératifs réglementaires, une intervention ciblée sur les points de douleur critiques peut apporter 80 % de la valeur pour une fraction du coût et du risque d’un projet de remplacement ERP à grande échelle.

Conclusion

Grâce à cette intervention, Altran a éliminé le risque de blocage de 130 millions d’euros de facturation mensuelle, réduit de 98% le temps d’arrêt lors des fusions d’entreprises, et acquis l’autonomie technique nécessaire pour soutenir sa stratégie de croissance par acquisitions.